Почему я стал больше уважать Кадди

Когда я впервые смотрел «Доктора Хауса», как и большинство зрителей, я восхищался Хаусом. Он гениально ставил диагнозы, замечал детали, которые не видел никто другой, нарушал правила и почти всегда оказывался прав.

Но со временем мой любимый герой изменился. Сегодня я гораздо больше восхищаюсь Кадди.

Хаус отвечает за одного пациента. Кадди — за всю больницу.

Она отвечает за бюджет, репутацию, судебные риски, отношения с донорами, страховыми компаниями, сотнями сотрудников и тысячами пациентов. И при этом ей необходимо сохранить человека, который постоянно нарушает правила, спорит с коллегами и создает проблемы.

Если руководствоваться только инструкциями, Хауса давно следовало бы уволить. Если разрешить ему всё, больница превратится в хаос. Каждый день Кадди ищет баланс между свободой и ответственностью.

Работая председателем Совета директоров университета, я неожиданно понял, насколько работа президента университета похожа на работу Кадди. Большинство людей думают, что президент университета должен быть самым умным профессором. Это заблуждение.

В хорошем университете всегда найдутся экономисты, математики, историки или биологи, которые знают свою дисциплину лучше президента. Именно поэтому их и пригласили работать.

Но университет — это место, где одновременно работают сотни очень сильных и очень разных людей.

Многие профессора посвятили своей науке всю жизнь. Многие являются признанными экспертами мирового уровня. Такие люди, как правило, независимы, принципиальны и очень чувствительны к вопросам уважения и признания. Это не недостаток — именно такие качества нередко помогают человеку стать выдающимся ученым.

Есть и другая особенность академической среды.

Профессора всю жизнь оценивают других. Они принимают экзамены, проверяют работы, рецензируют статьи, участвуют в конкурсах на гранты, голосуют по вопросам присвоения ученых степеней и званий. Постепенно оценивание становится не только частью профессии, но и привычным способом мышления.

А потом однажды роли меняются. Теперь уже университет оценивает их.

Кому выделить исследовательский грант?

Кого отправить на международную конференцию?

Кому предоставить новый кабинет?

Кого назначить деканом?

Кому доверить руководство исследовательским центром?

Именно здесь начинаются самые сложные разговоры.

Есть старая управленческая шутка: «Любое кадровое назначение рождает девяносто девять недовольных и одного неблагодарного.» Получивший должность очень быстро начинает воспринимать ее как должное. Остальные долго помнят, что выбрали не их.

Но дело не только в должностях. Ричард Талер в книге Misbehaving описывает замечательную историю о переезде бизнес-школы Чикагского университета в новое здание. Казалось бы, профессора одной из лучших бизнес-школ мира, среди которых были нобелевские лауреаты по экономике, должны были максимально рационально подойти к распределению новых кабинетов. Произошло прямо противоположное.

Кто раньше выбирает кабинет? Почему именно кому-то достался угловой кабинет? Почему у него окно лучше? Почему площадь отличается на несколько квадратных метров? Споры оказались настолько эмоциональными, что сам Талер приводит этот случай как пример того, насколько человеческая психология сильнее экономической рациональности.

На самом деле люди спорили вовсе не из-за кабинетов. Кабинет был символом. Командировка — тоже символ. Грант — тоже символ. Административная должность — тоже символ.

Все эти решения отвечают человеку на один и тот же вопрос: «Насколько организация ценит именно меня?»

Точно так же устроен профессиональный футбол. В составе команды двадцать пять или тридцать великолепных игроков. Но на поле выходят только одиннадцать.

Для болельщика решение тренера выглядит простым. А для футболиста место на скамейке запасных — это сигнал. Он невольно думает: «Значит, я недостаточно хорош.»

Но хороший тренер понимает, что это далеко не всегда так. Сегодня нужен высокий нападающий. Завтра — быстрый. Сегодня нужен разрушитель в центре поля. Завтра — созидатель. Решение связано не только с качеством игрока, но и с соперником, тактикой, состоянием команды и десятками других факторов.

Университет живет по тем же законам. Президент редко выбирает между «хорошим» и «плохим» профессором. Гораздо чаще он выбирает между несколькими сильными людьми, каждый из которых по-своему достоин назначения.

Именно поэтому многие деканы искренне считают, что лучше президента понимают университет. И во многом они правы. Декан действительно лучше знает свой факультет.

Руководитель лаборатории лучше понимает свою науку. Финансовый директор лучше знает бюджет.

Но президент — единственный человек, который обязан одновременно учитывать интересы всех факультетов, студентов, преподавателей, выпускников, работодателей, государства, аккредитационных агентств, доноров и будущих поколений студентов. Он видит картину целиком.

Точно так же сегодня устроены отношения со студентами. Социальные сети дали им огромную силу. Один эмоциональный пост способен за несколько часов обойти весь университет и нанести серьезный ущерб его репутации.

Иногда это замечательно. Благодаря публичности действительно удается исправить несправедливость и обратить внимание на реальные проблемы.

Но существует и другая сторона. Автор такого поста почти всегда видит ситуацию глазами одного человека. А руководитель университета вынужден учитывать десятки обстоятельств, большинство из которых остаются за кадром.

Это не означает, что руководитель всегда прав. Но это означает, что сложные решения редко можно справедливо оценить, зная лишь небольшую часть картины.

Поэтому работа руководителя заключается не только в распределении денег, кабинетов, грантов или должностей. Он распределяет гораздо более дефицитный ресурс. Он распределяет чувство справедливости.

Именно поэтому хороших руководителей университетов, больниц или футбольных клубов так мало. Чтобы стать выдающимся профессором, врачом или футболистом, достаточно быть лучшим в своей профессии. Чтобы стать выдающимся руководителем, этого недостаточно.

Нужно ежедневно принимать решения, после которых часть талантливых людей выйдет из твоего кабинета разочарованной. И при этом сделать так, чтобы завтра они снова пришли на работу, продолжили преподавать, лечить, исследовать, тренироваться и работать ради общей цели.

Именно поэтому сегодня я восхищаюсь Кадди не меньше, чем Хаусом.

Она не лечит пациентов. Она делает нечто, возможно, еще более сложное.

Она создает систему, в которой десятки талантливых, амбициозных и очень непростых людей могут работать вместе.