Часть четвёртая · Как принимать решения
Как принимать решения в условиях неопределённости
В фокусеКачество решения и его результат — разные вещи: то, что риск не реализовался, не значит, что риска не было.
Представьте человека, который выпил, сел за руль и благополучно доехал до дома. Ни аварии, ни штрафа, ни пострадавших. Можно ли на этом основании назвать его решение хорошим? Конечно, нет. Оно было плохим уже в тот момент, когда он повернул ключ зажигания. Благополучный исход не сделал решение разумнее — человеку просто повезло.
В книге Thinking in Bets Энни Дьюк предлагает отделять качество решения от его результата. Мы обычно смешиваем эти вещи. Если всё закончилось хорошо, решение кажется нам правильным. Если плохо — ошибочным. Но хорошее решение может привести к плохому результату, а плохое — к хорошему. Мир слишком сложен, чтобы между нашими действиями и их последствиями существовала простая и надёжная связь. То, что риск не реализовался, не означает, что риска не было.
Более того, случайная удача иногда опаснее неудачи. Пьяный водитель, который попал в аварию, возможно, больше никогда не повторит свой поступок. Тот, кто десять раз благополучно добрался домой, постепенно убеждается, что прекрасно контролирует ситуацию. Каждая удачная поездка укрепляет его самоуверенность и приближает катастрофу. Хороший результат закрепляет плохой способ принятия решений.
Наш мозг вообще не слишком хорошо приспособлен к беспристрастному анализу вероятностей. Он стремится быстро создать понятную историю и назначить причину произошедшего. Ему не нравится объяснение: «Решение имело семьдесят процентов шансов на успех, но реализовался менее вероятный сценарий». Гораздо приятнее сказать: «Я всё правильно рассчитал» или «Кто-то допустил ошибку».
В инвестициях это особенно заметно. Если купленная мной акция выросла, значит, я умный. Если она упала, значит, рынок ведёт себя иррационально. Прибыль мы охотно приписываем своему мастерству, а убыток — процентным ставкам, политике, кризису и чужой панике. Такой инвестор всегда прав и именно поэтому никогда не становится умнее: он лишает себя честной обратной связи.
Столь же избирательно мы оцениваем других людей. Успех человека, который нам нравится, объясняем талантом и трудолюбием. Если преуспел тот, кого мы не любим, вспоминаем его связи, богатых родителей и удачное стечение обстоятельств. С поражениями всё наоборот. Неудача близкого человека вызвана кризисом или несправедливостью, а неудача неприятного нам человека окончательно доказывает его некомпетентность. Удача оказывается удобным объяснением чужого успеха и собственного поражения.
Поэтому полезно иногда спрашивать себя: если бы тот же результат показал человек, к которому я отношусь иначе, изменилось бы моё объяснение? Этот вопрос не избавит нас от предубеждений, но хотя бы сделает их заметнее.
Однако для разумного решения недостаточно честно оценивать вероятность. Нужно учитывать и цену ошибки. Представим далёкого предка человека, который услышал шум в кустах. Возможно, это всего лишь порыв ветра. Но, возможно, там притаился саблезубый тигр. Принять ветер за хищника — значит напрасно испугаться, пробежать несколько десятков метров и потерять немного сил. Принять рычание тигра за шум ветра — ошибка, цена которой может оказаться последней в жизни.
В статистике такие ошибки называют ложноположительным и ложноотрицательным результатом. Названия можно забыть. Важно помнить другое: две ошибки редко обходятся нам одинаково. Рациональность заключается не в том, чтобы вообще не ошибаться. Это невозможно. Нужно понимать, какая ошибка обойдётся дороже. Оценивая решение, спрашивай не только: «Насколько это вероятно?», но и: «Что произойдёт, если я ошибусь?»
Уильям Грин в книге Richer, Wiser, Happier приводит историю о Томе Гейнере, руководителе инвестиционной компании Markel. Во время поездки их автомобиль кто-то подрезал. Человек, находившийся за рулём, хотел догнать обидчика и высказать ему всё, что думает. Но Гейнер остановил его простым вопросом: «Зачем? А вдруг у этого парня есть пистолет?» Вероятность встретить вооружённого человека была невелика. Но что они могли выиграть? Несколько секунд морального удовлетворения. А что могли потерять? Здоровье или жизнь. Даже небольшой риск становится неразумным, когда возможный выигрыш ничтожен, а возможная потеря огромна.
На дорогах Казахстана это, к сожалению, знакомая картина. Один водитель подрезал другого — случайно или намеренно. Второй догоняет его, прижимает к обочине, требует выйти из машины. Начинается спор, затем драка. Иногда всё заканчивается травмами или уголовным делом. Ради чего? Ради нескольких минут удовлетворённого самолюбия и возможности сказать: «Я доказал, что был прав».
Бывает и ещё более странная ситуация. Вечером два незнакомых водителя вдруг начинают гонку, о которой никто не объявлял. Каждый пытается «сделать» другого до следующего светофора, показать своё мастерство человеку, которого никогда раньше не видел и, скорее всего, больше никогда не встретит. В этой гонке нет зрителей, награды и настоящего финиша. Победитель окажется впереди на несколько метров. Но оба рискуют автомобилями, здоровьем и жизнью — причём не только своей.
На одной чаше весов — несколько секунд мнимого превосходства. На другой — человеческая жизнь. Самое разумное решение здесь состоит не в том, чтобы выиграть гонку, а в том, чтобы отказаться от участия в ней. Не каждую правоту нужно доказывать, не на каждую провокацию следует отвечать. Иногда благоразумнее ехать своей дорогой.
Соотношение мастерства и удачи хорошо видно и в истории Иманбека. Когда молодой музыкант из Аксу получил премию «Грэмми» за ремикс песни Roses, вся страна радовалась его успеху. Но Роза Рымбаева сказала, что он вовремя оказался в нужном месте и в нужный час: «Ему просто повезло». В социальных сетях поднялась волна возмущения. Народную артистку обвиняли в зависти и нежелании признать талант молодого соотечественника.
Возможно, её слова прозвучали слишком резко. Особенно слово «просто», словно перечёркивавшее способности и работу Иманбека. Но сама мысль о роли удачи была во многом справедливой. Более того, Иманбек говорил об этом и сам: «Это скорее везение, чем моё мастерство». Он рассказывал, что сделал ремикс примерно за два с половиной часа, первоначально просто упражняясь.
Иманбек обладал музыкальным слухом и сумел создать композицию, которая понравилась миллионам людей. Это мастерство. Но мировой успех зависел и от множества обстоятельств: выбранной песни, момента появления ремикса, реакции слушателей, алгоритмов социальных сетей и решений музыкальной индустрии. «Ему повезло» не означает «он ничего не умеет». И наоборот, «он талантлив» не означает «удача не сыграла никакой роли».
Мы знаем Иманбека, потому что его ремикс стал мировым хитом. Но мы не знаем имён множества молодых музыкантов, которые, возможно, не менее талантливы и трудолюбивы. Возможно, у нас много потенциальных Иманбеков: достаточно побывать на хорошем казахстанском тое, чтобы услышать замечательных певцов и музыкантов. Многие годами работают и совершенствуются, но широкая публика о них ничего не знает. Мы видим победителя, но не видим всех достойных участников соревнования.
Редкость большого успеха не означает редкость таланта. Часто гораздо реже встречается удачное сочетание таланта, времени и обстоятельств. Один выдающийся результат ещё мало говорит о соотношении мастерства и удачи. Если артист закрепляет успех новыми самостоятельными работами, роль мастерства становится всё более убедительной. Один хит может возникнуть благодаря редкому сочетанию подготовки и везения. Повторять успех снова и снова одной удачей объяснить всё труднее.
Но и здесь есть тонкость. Первый успех сам создаёт новые возможности: известность, связи, доступ к сильным исполнителям и лучшим площадкам. Поэтому последующие достижения тоже нельзя полностью отделить от первоначального везения. Однако воспользоваться открывшимися возможностями и построить долгую карьеру — уже отдельное мастерство. Каждая новая работа даёт нам дополнительную информацию и заставляет уточнять первоначальную оценку.
Наверное, нигде трудность оценки решений не проявляется так отчётливо, как в банковской сфере. Банк может одобрить кредит компании, которая на тот момент выглядит надёжным заёмщиком. У неё устойчивый денежный поток, приемлемая долговая нагрузка, опытные владельцы и понятный рынок. Кредитный менеджер провёл анализ, риски обсудили на комитете, условия займа соответствовали этим рискам.
Через год меняется законодательство или на рынок выходит более сильный конкурент. Доходы компании падают, и кредит становится проблемным. После этого легко спросить: «Как вы могли выдать им деньги?» Виноватыми назначают кредитного менеджера и членов комитета. Но в момент принятия решения они не располагали информацией, которая появилась позднее.
Когда результат уже известен, прошлое кажется удивительно ясным. Проверяющие начинают двигаться от проблемного кредита назад и легко находят в старых документах признаки будущего кризиса. Но кредитный комитет двигался в противоположном направлении — из прошлого в неизвестное будущее. Среди множества противоречивых сигналов он не знал, какой именно сценарий реализуется.
Конечно, слова «мы не могли знать» не должны становиться универсальным оправданием. Нужно выяснить, можно ли было предвидеть изменение законодательства, рассматривался ли приход сильного конкурента, проводился ли стресс-тест, были ли замечены тревожные сигналы, соответствовали ли ставка, обеспечение и ограничения принятому риску. Если анализ был поверхностным, плохой результат лишь обнаружил плохое решение. Но если работа была проведена добросовестно, проблемный кредит ещё не доказывает, что первоначальное решение было ошибочным.
Бывает и противоположная ситуация. Кредитный менеджер плохо проанализировал проект, поверил чрезмерно оптимистичным прогнозам, проигнорировал тревожные признаки и убедил комитет выдать кредит. Но заёмщику повезло: рынок неожиданно вырос, появился крупный заказчик или государственная поддержка. Компания вернула деньги, а менеджер получил бонус. Формально всё закончилось хорошо, но банк вознаградил плохой процесс принятия решения.
Проблема усиливается, если бонус выплачивается вскоре после выдачи кредита, а риск способен реализоваться через несколько лет. Горизонт сотрудника оказывается короче горизонта банка: вознаграждение он получает сегодня, а возможный убыток позднее несут акционеры. Осторожный менеджер, отклоняющий сомнительные проекты, выглядит недостаточно активным. Агрессивный быстро наращивает портфель и получает бонусы. Проблемы обнаруживаются тогда, когда он, возможно, уже работает в другом месте. Проблемный кредит не всегда является следствием плохого решения. А возвращённый кредит не всегда доказывает, что решение было хорошим.
Именно поэтому в банке работает множество профессиональных «адвокатов дьявола». Бизнес-подразделение объясняет, почему кредит стоит выдать. Рисковики ищут сценарии, при которых деньги могут не вернуться. Служба безопасности проверяет людей, связи и скрытые угрозы. Юристы выясняют, сможет ли банк защитить свои интересы. Кредитный комитет сопоставляет возможную доходность с риском.
Эти подразделения нужны не потому, что один из них всегда прав, а потому, что ни один человек не способен увидеть всю картину. Инициатор проекта уже заинтересован в его одобрении и невольно обращает больше внимания на сильные стороны. Задача остальных — увидеть то, что он мог не заметить или не захотел заметить.
Все решения записываются и протоколируются. Это не просто бюрократия. Протокол сохраняет решение в том виде, в каком оно выглядело до того, как стал известен результат: исходные предположения, выявленные риски, возражения и причины окончательного выбора. Протокол — это письмо из прошлого, написанное до того, как все стали умными задним числом.
Но решение не заканчивается выдачей кредита. Банк регулярно следит за финансовым положением заёмщика, рынком, обеспечением и выполнением условий договора. Если обстоятельства изменились, он может пересмотреть лимит, потребовать дополнительное обеспечение, изменить условия или начать реструктуризацию. Хорошее решение — это не только разумный первоначальный выбор, но и готовность корректировать его при появлении новой информации.
По проблемным проектам проводится работа над ошибками. Полезный вопрос здесь не только «Кто виноват?», но и «Что мы теперь знаем такого, чего не знали раньше, и что должны изменить в будущих решениях?» Уточняются модели оценки, перечни документов, ограничения и правила мониторинга. Отдельная неудача превращается в организационное знание.
Разумеется, наличие комитетов и протоколов само по себе ничего не гарантирует. «Адвокат дьявола» может превратиться в формальность, а многочисленные согласования — в способ разделить ответственность так, чтобы в итоге за решение не отвечал никто. Система работает только тогда, когда несогласие действительно разрешено, неприятные вопросы приветствуются, а разбор ошибок не сводится к поиску виноватого.
Рациональный банк — не тот, у которого никогда не бывает проблемных кредитов. Банк, не допускающий ни одного проблемного кредита, возможно, просто никого не кредитует или выдаёт деньги лишь тем, кому они почти не нужны. Хорошо устроенная организация понимает, какой риск принимает, замечает изменения, ограничивает потери и учится на каждом случае.
Отдельный результат всё равно может обмануть. Качество решений становится заметнее в серии. Один проблемный кредит может быть следствием редкого внешнего события. Но если кредиты одного менеджера систематически становятся проблемными чаще, чем у коллег, это уже труднее объяснить одним невезением. Точно так же один возвращённый кредит мало говорит о мастерстве, а длинная история качественных решений постепенно позволяет отделить профессионализм от удачи.
Подобно банку, мы можем подходить и к собственным важным решениям. Представьте, что внутри нас заседает небольшой кредитный комитет. Обычно первым выступает инициатор. Он уже хочет купить квартиру, вложить деньги, сменить работу, открыть бизнес или поступить в определённый университет. Поэтому он собирает аргументы в пользу своего желания и неохотно замечает всё, что ему противоречит.
Полезно дать слово и внутреннему рисковику: что может пойти не так? Затем юристу: какие обязательства я принимаю и смогу ли из них выйти? Службе безопасности: всё ли я знаю о людях, которым собираюсь довериться? Наконец, комитету: соответствует ли возможный выигрыш размеру потерь? Кто способен честно оспорить моё мнение? Какие новые факты заставят меня пересмотреть решение?
Не каждое решение требует такого анализа. Не нужно созывать внутренний кредитный комитет перед выбором блюда в ресторане. Чем выше цена ошибки, дольше последствия и труднее отменить выбор, тем тщательнее должен быть процесс. Иногда разумнее сохранить возможность отступления и сначала получить дополнительную информацию. Об этом мы ещё поговорим в эссе о реальных опционах.
Возьмём близкую студенту ситуацию. До экзамена осталось мало времени, а часть материала не пройдена. Изучить всё уже невозможно. Что делать: поверхностно просмотреть оставшиеся темы или хорошо закрепить то, что уже знакомо? Правильный ответ зависит от устройства экзамена, веса разных разделов, необходимого балла и того, где дополнительный час даст наибольший прирост знаний.
Предположим, студент выяснил, что сложная тема появляется в билетах крайне редко, и решил потратить последние часы на повторение основных разделов. Но ему достался именно тот редкий вопрос, который он пропустил. После экзамена легко сказать: «Нужно было учить эту тему». Однако это знание задним числом. До экзамена стратегия могла быть вполне разумной — просто реализовался менее вероятный сценарий.
Возможна и обратная ситуация. Студент выучил один билет из двадцати, вытянул именно его и получил отличную оценку. Хороший результат не превращает плохую подготовку в разумную стратегию. Угадать билет — не значит правильно подготовиться к экзамену. Получить неудобный билет — ещё не значит ошибиться в распределении времени.
Оценивать качество процесса особенно трудно, когда результат оказался плохим. После убытка, провала или низкой оценки хочется найти виновного. Но и здесь опасны две крайности. Если наказывать за каждый плохой результат, люди начнут избегать любых решений и разумного риска. Если объяснять любую неудачу неопределённостью, исчезнет ответственность.
Мы не можем требовать от человека знания будущего. Но можем требовать добросовестного анализа доступной информации, рассмотрения альтернатив, честного обсуждения рисков и готовности менять решение при появлении новых фактов. Мы отвечаем за то, что могли контролировать. Рынок, законодательство, действия других людей и случай всё равно останутся за пределами нашей власти.
Однажды Григорий Александрович Марченко сказал мне фразу, которую я хорошо запомнил:
«Сделай всё, что от тебя зависит, а остальное пусть решит небо».
В этих словах нет призыва бездействовать и надеяться на судьбу. Напротив, первая часть требует полной ответственности: собрать информацию, проверить свои предположения, выслушать несогласных, оценить цену ошибки и постараться ограничить возможные потери. Вторая часть напоминает о границах человеческого контроля. Как бы тщательно мы ни готовились, часть результата всегда будет зависеть от обстоятельств.
Усилие без смирения рождает иллюзию контроля. Смирение без усилия превращается в оправдание бездействия. Мы не можем гарантировать нужный результат. Но можем выстроить процесс, который повышает наши шансы, помогает раньше замечать ошибки и не позволяет одной неудаче превратиться в катастрофу. А после этого остаётся сделать всё, что от нас зависит. Остальное пусть решит небо.
